機構校長如何做對薪酬績效的設置

在辦學路上越走越累的校長常常會發(fā)現(xiàn)：

·機構組織臃腫、人效低下

·部門間壁壘加深，經常互相扯皮

·員工只做事，不看結果、人浮于事、得過且過

·加薪也無法有效調動員工積極性

因為，你可能根本不會發(fā)工資。

拿銷售崗位的薪資績效設定為例，有三層段位。

第一層，基礎工資加提成，90%的公司都只做到了這一層，激勵效果極差，不管做多少，業(yè)績底薪都沒有任何變化。當員工達成下一個提升階梯有一定距離的時候，他一定會躺平，把手頭上的單藏到下一個月，這是人性，是你的制度逼他這樣做的。

這時就要提升一層段位，底薪浮動制度。當月的業(yè)績直接決定了下月的底薪，把當月業(yè)績設置出多級梯次，每個區(qū)間都清晰對應下月的底薪，這樣的話，自己的收益時時刻刻都與當下的業(yè)績綁定。

第三層段位，加入變量激勵。每個月根據營銷活動的主題設置不同的臨時激勵方案，比如讓員工和員工PK、比如每周都設置一個首單獎，或者在某一個黃金銷售日的早上突然發(fā)布一個最多簽單數(shù)量講，激發(fā)員工突如其來的動力。

出現(xiàn)問題的地方通常不是解決問題的地方。教培終究是一個“人”的行業(yè)，人來人往皆為利，馬云曾說，員工干不動了無外乎兩個原因：一是心傷了，二是錢沒給夠。上述問題的核心在于機構未形成適配性強的薪酬體系制度，導致優(yōu)質員工驅動力上不來，績效也做不出來，同時優(yōu)質人才留不住，摸魚劃水最舒服……

什么是薪酬績效？為什么對教培機構這么重要？薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票股權等?？冃侵竼T工在一定時間內工作行為所產生的結果及其客觀影響，績效的具體表現(xiàn)為完成工作的時間、數(shù)量、質量、費用和影響范圍等。一個成功的薪酬績效制度，就是讓二者合規(guī)合理地緊密結合。

如前滬江網校副總裁徐華（歪叔）所述：真正能決定一家教培機構成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

而薪酬設計說復雜也復雜，說簡單也簡單，無非就是三個問題：“發(fā)什么”、“發(fā)多少”以及“怎么發(fā)”。

作為任何一家企業(yè)來說，可以動用的薪酬激勵的工具十分的豐富，現(xiàn)存的的薪酬激勵機制和手段有那么多，但相信還是有大批的企業(yè)眼睛只盯著底薪+提成的發(fā)錢方式。薪酬激勵方式一定要組合疊加，才能最大限度地激發(fā)員工的工作積極性。

除了基本工資，老師有課時計時工資、銷售有銷售提成/傭金；企業(yè)的福利也可以總結出來，比如各種報銷額度、午晚餐供給等；此外還有項目終、年終利潤分配以及績效計算等；最后還可以圍繞著股權、期權產生大量的未來更大額的增值內容。

薪酬發(fā)放形式也是多種多樣的，具體可以表現(xiàn)為工資卡、現(xiàn)金、紅包、保險，也可以表現(xiàn)為實物、公司組織的旅游、文體娛樂等，選擇得當，才能夠收到理想的效果。比如，看得見摸得著的現(xiàn)金有時候比工資卡的一串數(shù)字更具有沖擊力。

又如，每人每月增加工資100元，員工很難有感覺，但如果將這100元轉變?yōu)閱T工日常所需的實物，員工的感覺會大有不同。

02 怎么發(fā)：分層依崗，激勵不罔

關于方式，歪叔認為，教培機構的薪酬發(fā)放方式有兩大參考，一是層級二是崗位。

按層級劃分：

普通一線員工：基本/固定工資+績效獎金

核心骨干：基本/固定工資+績效獎金+企業(yè)效益獎金+年終利潤分享

中高層：年薪制（基本/固定工資+獎金+福利+股權/期權激勵）

按崗位劃分：

講師：基本/固定工資+課時費+獎金

銷售咨詢：基本/固定工資+提成+獎金

職能：基本/固定工資+獎金

關于時效，減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，會讓員工產生更多意外的驚喜。如果你打算給員工增加薪酬，以提高他們的積極性，有兩種最直接的方法：一是加工資，二是發(fā)獎金。

比如把員工原來90000元/年的工資加到10萬元/年，或者是工資不變，但是每年不定期給員工發(fā)幾次獎金。

很多校長會認為只要加了工資，員工會很開心。其實，人的適應性往往超出預期，不論是對痛苦還是幸福。所以，“好事”要以變動的形式呈現(xiàn)，這樣才能產生新鮮感。

對教培機構而言，發(fā)獎金要比加工資好。第一，盡管員工更樂于接受加工資，但是在總數(shù)相同的情況下，發(fā)獎金更讓人開心；第二，加工資能使使員工積極1-3個月，但是發(fā)獎金卻能使員工不斷受到激勵，激勵效果更好；第三，對企業(yè)而言，發(fā)獎金有更大的回旋余地，相比漲工資，發(fā)獎金的可操作空間更大，不至于給企業(yè)形成較大負擔。

討論到發(fā)多少的問題，以教培行業(yè)比重最高、迷思最深的教師薪酬體系入手，先看個案例：

有某三四線城市新機構負責人找到前滬江網副總裁歪叔，稱自己機構給教師定的薪酬待遇是：“基本工資（按覆蓋當?shù)厣钯M計算）+課消*50%”。雖然高課消比例使得一批優(yōu)秀的人才脫穎而出，他們不需要培訓和管理，不需要做思想工作，自己把課上得越來越好，積極聯(lián)系家長，但問題點更多——

● 優(yōu)秀人才是少數(shù)，在三四線城市最大的困難是招不到好老師，如果沒有很好的成體系的培訓,也很難上好課掙到很高的課時費.

● 任憑老師自由發(fā)展，會形成貧富差距過大，導致一些能力稍弱的老師失去對自己的信心，選擇辭職離開，其實這部分老師只要多做些培訓和激勵,還是能成長為好老師的。

● 教師薪酬的成本過高，使得學校資金積累不足，沒有資金進行市場推廣，和全面提升大家的教學質量，也沒有資金去發(fā)展新的校區(qū)，這對后續(xù)的發(fā)展非常不利。

那么校長應該如何科學設置教師的薪酬？

不論校區(qū)在哪個城市，底層邏輯不變，教師的薪酬模型永遠需要實現(xiàn)以下價值：

?  有利于提升學校教學質量

?  有利于人才長期留存

?  有利于對外人才招聘

那么基于實現(xiàn)上述價值的原則，教師的薪酬構成應該由基本/固定工資、課時費以及獎金三大部分組成。教師考核體系的核心思想：課時費不高，重視續(xù)班獎金。

分別來看：

固定工資部分應由基本工資、級別工資和司齡工資結合，在企業(yè)有科學薪酬設計體系的情況下，級別工資可以和基本工資結合到一起，成為該崗位所屬級別對應的基本工資；

如果處于優(yōu)秀教師長期留存的目的考慮，可以設定司齡工資，隨著在公司工作的時間增長，可以獲得更高的基本工資待遇。

課時費應就是授課時長與標準課時費的乘積，這個沒什么異議。但如果在企業(yè)資金相對比較有限的時候，課時費可以考慮和滿班率掛鉤；

如：一個班級的人數(shù)是1個人到3個人的時候，那么拿到的課時費是標準課時費的50%到60%；3-8人時，為80%到85%；8人-12人時，為100%（學員數(shù)為示例）；但新開校區(qū)不宜采取該模式，因班級飽和度必然沒有老校區(qū)高。

獎金部分是把握激勵程度的關鍵。通常分為續(xù)費獎金+年終獎+其他獎金。

首先是續(xù)費獎金，這也是教培機構教師最具有激勵性質的薪酬模塊，不同機構可以有自己不同的續(xù)費/續(xù)班獎金，維持在60%-90%續(xù)班率較為理想，可以按照銷售提成金額的50%-75%來計算獎金；

第二是年終獎，在上一年的利潤中計提一個總數(shù)，確定完年終獎總額以后再根據崗位和崗位內部的考核標準分配，最后依據個人考核的排序進行年終獎的分配；

最后是其他獎金部分，可以考慮全勤獎，如每季度一次，1000元（每個月三天以內的病假不影響全勤獎，但是事假一天就會影響全勤獎），及轉介紹獎金。

還是那句話，真正能決定一家教培機構成長空間的是薪酬績效的制度搭建。

基于以上痛點以及幫助教培機構系統(tǒng)性打造文中一站式的年度工作規(guī)劃方案，校長邦簽約講師、前滬江網副總裁徐華與校長邦共同打造了《高成長組織建設—教培機構薪酬績效16講》這一在線精品課程。

機構要向員工購買的不是能力、時間和經驗，應該是結果和效果；

決定人力成本高低的不是員工工資，而是工資費用率與人效；

要想讓員工比過去更努力，不是加強管控，而是強化激勵；

薪酬要組合，激勵要疊加，實現(xiàn)員工價值最大與組織人效最優(yōu)。

聽過這門課，你就能從源頭上理解上面四句話，在機構落地科學系統(tǒng)的人崗適配機制和薪酬績效體系。

2023年，做一個帶隊打勝仗的校長！

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